每一個(gè)外資巨頭在華，都有一個(gè)豐滿而又跌宕的故事。進(jìn)入中國與融入中國之間，可能隔著二三十年的曲折，也可能只隔著一層窗戶紙。

5月3日戴爾公司剛剛度過了33歲的生日。創(chuàng)始人邁克爾 戴爾33年前，還是大學(xué)三年級(jí)的學(xué)生，在德州大學(xué)的學(xué)生宿舍里面，以1000美元起家，開始了一種全新的PC銷售模式。33年下來，戴爾公司起起伏伏，一共做了1萬億美元的生意。這33年的路程走過來，并不容易。

以直銷模式一舉成功的戴爾，在20多年前就被美國《商業(yè)周刊》評(píng)選為全球年度100名的巨人企業(yè)，并且位列第一，將IBM、惠普、微軟甩在身后。

1995年戴爾將直銷模式帶入中國，很快成為中國PC市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

然而，隨著PC產(chǎn)業(yè)鏈的成熟和競爭加劇，直銷也不再是萬能的。2005年之后，戴爾走下了直銷神壇，業(yè)績出現(xiàn)下滑。2007年，退居幕后的邁克爾 戴爾復(fù)出，親自主導(dǎo)戴爾的轉(zhuǎn)型。

到2010年，戴爾開始向服務(wù)、軟件轉(zhuǎn)型，逐漸跳出硬件產(chǎn)品的局限。2013年，為了實(shí)現(xiàn)更徹底的轉(zhuǎn)型，戴爾私有化，離開公眾的視野和華爾街的監(jiān)督。

2017年，戴爾成立33周年，進(jìn)入中國22周年，邁克爾 戴爾復(fù)出10周年，戴爾公司私有化4年，戴爾在中國進(jìn)入4.0階段也有3年時(shí)間……任何一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，都與時(shí)代脈搏、產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)以及國家政策緊密地聯(lián)系在一起。

兩年前，在戴爾開啟中國4.0階段后不久，懂懂與黃陳宏博士有過一次面對(duì)面的深度交流。今年，戴爾中國4.0已經(jīng)深化了兩年多，懂懂有機(jī)會(huì)再一次坐在黃陳宏博士的對(duì)面，梳理總結(jié)戴爾進(jìn)入中國這22年的歷程。

外企在中國經(jīng)歷了不同的階段，在中國市場(chǎng)能否獲得真正的成功，與總部戰(zhàn)略、中國政策，以及你在當(dāng)?shù)刈鍪碌男膽B(tài)，息息相關(guān)。在黃陳宏看來，有些外企報(bào)怨中國的政策壁壘，抱怨國外總部不理解、不支持。其實(shí)不僅是美國公司到中國來發(fā)展，任何一家跨國公司去任何一個(gè)市場(chǎng)發(fā)展，都會(huì)遇到種種問題。心態(tài)是關(guān)鍵。

外企進(jìn)入中國，到真正融入中國，其實(shí)只是心態(tài)和認(rèn)識(shí)上的一層窗戶紙。

從做生意到融入產(chǎn)業(yè)生態(tài)

1995年，戴爾公司將直銷模式引入中國，也開啟了戴爾中國的1.0階段。作為來自美國的IT巨頭，戴爾進(jìn)入中國的時(shí)間并不算早，在IBM、惠普、英特爾之后。

那個(gè)時(shí)候，戴爾的直銷模式在全球都還處于快速上升期。戴爾創(chuàng)業(yè)的成功是因?yàn)槟Ｊ絼?chuàng)新，而不是技術(shù)。戴爾的核心是把中間環(huán)節(jié)的成本省到最低，最早是用直郵，后來是直接銷售、電話銷售、網(wǎng)上銷售，而且通過直銷模式可以做到零庫存。

“今天來看，這不就是互聯(lián)網(wǎng)思維嗎？”黃陳宏說道。

在這里，懂懂多說兩句。戴爾公司創(chuàng)業(yè)時(shí)的思維方式，現(xiàn)在來看就是一種互聯(lián)網(wǎng)思維，就是通過一切環(huán)節(jié)提升效率。從直郵到電話銷售，到網(wǎng)上銷售，戴爾一度成為最大的電商平臺(tái)。這種能量還在延續(xù)，即使是現(xiàn)在，戴爾的電商平臺(tái)上銷量依然可觀。在2016年外媒評(píng)出的全球十大電商平臺(tái)中，阿里巴巴以26.6%的市場(chǎng)份額排名第一，美國的亞馬遜以13%的份額排行第二。有意思的是，在這個(gè)前十的榜單中，有三家自有品牌企業(yè)：蘋果1.4%市場(chǎng)份額第六，小米以1%市場(chǎng)份額排到了第八，戴爾以0.9%的市場(chǎng)份額排在第九。

關(guān)于戴爾的直銷模式，其實(shí)不是本文的重點(diǎn)，懂懂忍不住多說幾句，就是因?yàn)殚L年關(guān)注IT行業(yè)發(fā)展，對(duì)當(dāng)年戴爾直銷在全球以及中國市場(chǎng)帶來的沖擊記憶尤新。

話題回到戴爾中國1.0階段。從1995年到2000年，戴爾在中國主要做的事情就是銷售，將產(chǎn)品拿到中國市場(chǎng)來賣。而戴爾中國的建設(shè)，也主要是圍繞銷售工作展開，比如1998年在廈門成立了中國客戶中心（CCC），1999年成立上?？蛻粽故局行摹?

這跟絕大多數(shù)外企一樣，進(jìn)入中國的第一步就是為了“做買賣”。

2000年開始，戴爾中國進(jìn)入了2.0階段?！安粌H把中國作為一個(gè)市場(chǎng)，更作為一個(gè)全球的制造中心。戴爾在這里需要本地化，包括本地采購、本地生產(chǎn)、本地設(shè)計(jì)、本地銷售。”黃陳宏說。

1998年、2006年，戴爾中國兩座工廠先后落地，產(chǎn)能不僅供中國市場(chǎng)，也開始向包括日本在內(nèi)的北亞地區(qū)銷售。2003年，戴爾中國設(shè)計(jì)中心（CDC）落戶上海，來自中國的設(shè)計(jì)人才，開始為這家全球性的PC廠商貢獻(xiàn)創(chuàng)意。

這期間，隨著全球PC產(chǎn)業(yè)的成熟以及競爭過度，戴爾公司的直銷模式發(fā)展遇到瓶頸。懂懂記得非常清楚，當(dāng)時(shí)關(guān)于戴爾走下直銷神壇的討論非常熱烈。現(xiàn)在回憶起來，戴爾的轉(zhuǎn)型并不算積極，直到業(yè)績持續(xù)出現(xiàn)下滑才不得不開始了與渠道伙伴的合作，走上“直銷+分銷”兩條腿走路的模式。

2007年，是戴爾中國2.0階段的尾巴，也是3.0階段的開始。那一年，面對(duì)公司直銷業(yè)務(wù)的下滑，隱退了一段時(shí)間的邁克爾 戴爾復(fù)出，親自主持戴爾公司的轉(zhuǎn)型，全力開始拓展線下渠道。

戴爾在中國的第一家零售合作伙伴是當(dāng)時(shí)最大的家電連鎖企業(yè)----國美。從國美開始，戴爾在中國的合作伙伴慢慢多了起來，除了生產(chǎn)、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，戴爾上下游圍繞了越來越多不同類型的合作伙伴，產(chǎn)業(yè)的協(xié)同和帶動(dòng)效應(yīng)開始顯現(xiàn)出來。

2007年開始的戴爾中國3.0階段，黃陳宏用“覆蓋”兩個(gè)字來總結(jié)。以直銷+零售的模式，戴爾在中國市場(chǎng)的銷售也開始下沉，向3-6線城市覆蓋。當(dāng)然，渠道下沉是當(dāng)時(shí)所有PC企業(yè)都在做的一件事，不僅是聯(lián)想這類中國廠商，惠普、戴爾這類國際巨頭也都學(xué)會(huì)了在鄉(xiāng)鎮(zhèn)最有效的營銷手段：刷墻，拉橫幅，大喇叭。

因?yàn)榭紤]的是長遠(yuǎn)發(fā)展，所以戴爾的覆蓋一直在推進(jìn)。到目前為止，戴爾已經(jīng)覆蓋到中國2200多個(gè)縣級(jí)城市，覆蓋率達(dá)到97%，遍布全國已經(jīng)有12000個(gè)門店。

中國市場(chǎng)是一個(gè)極其復(fù)雜且多元化的市場(chǎng)，“這樣的覆蓋率很少有企業(yè)能做到?！秉S陳宏還是比較得意的。當(dāng)然，持續(xù)覆蓋市場(chǎng)渠道，使得戴爾PC在近幾年享受到紅利，市場(chǎng)占有率不斷上升。

如果說2007年是戴爾渠道轉(zhuǎn)型的開始，2010年則是戴爾公司定位轉(zhuǎn)型的開始。

2010年4月，戴爾宣布 IT 進(jìn)入“虛擬時(shí)代”(Virtual Era)，推出標(biāo)準(zhǔn)化的開放式解決方案，當(dāng)中包括智能化數(shù)據(jù)管理方案及云基礎(chǔ)設(shè)施方案，協(xié)助各種規(guī)模的企業(yè)客戶構(gòu)建開放、性能出色及高性價(jià)比的云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施----懂懂用通俗一點(diǎn)的話解釋，就是說戴爾從一家單純賣PC、服務(wù)器的公司，向一家賣解決方案、IT服務(wù)的廠商轉(zhuǎn)型。

這一次轉(zhuǎn)型，對(duì)于戴爾來講是極大的挑戰(zhàn)。硬件起家的戴爾，在軟件和服務(wù)方面的能力需要從零開始建設(shè)。所以我們看到，在隨后的兩三年間，戴爾展開了大規(guī)模的收購動(dòng)作。通過收購、整合，后來基本上可以為企業(yè)級(jí)客戶提供端到端IT解決方案。

其實(shí)戴爾在2010年之后面臨的轉(zhuǎn)型，是幾乎所有傳統(tǒng)IT企業(yè)都遇到的難題。在傳統(tǒng)IT產(chǎn)業(yè)鏈上，有做芯片的，有做軟件的，有做硬件產(chǎn)品的，有做渠道的，這是一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)鏈條。變化來自于兩個(gè)方面：一是硬件產(chǎn)品過于成熟，競爭變得異常激烈，利潤越來越薄。二是來自互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。一波又一波創(chuàng)新公司涌現(xiàn)，很多傳統(tǒng)IT企業(yè)也在時(shí)代切換的轉(zhuǎn)型點(diǎn)上亂了節(jié)奏。

轉(zhuǎn)型的陣痛也伴隨著戴爾，每個(gè)季度的財(cái)報(bào)都要面臨華爾街的拷問。戴爾在2013年做出一個(gè)讓業(yè)界都震驚的舉措：邁克爾 戴爾本人聯(lián)手私人股本公司Silver Lake，從公眾股東手里買回了戴爾公司的股份，完成私有化轉(zhuǎn)型，成為全球最大的創(chuàng)業(yè)企業(yè)之一。

這一次私有化，在懂懂看來，一方面是讓轉(zhuǎn)型更徹底，不要在股東的“監(jiān)督”下束手束腳；另一方面，轉(zhuǎn)型相當(dāng)于再造，戴爾公司需要再次激活創(chuàng)業(yè)公司的活力。

戴爾中國3.0是從2007年到2014年，這個(gè)過程中戴爾公司經(jīng)歷了兩大轉(zhuǎn)型的過程。這兩次轉(zhuǎn)型使得戴爾在中國區(qū)需要更多的合作伙伴來配合。懂懂記得，那幾年戴爾每年的合作伙伴大會(huì)，一年比一年人多。戴爾的發(fā)展離不開合作伙伴，合作伙伴也從與戴爾的合作中成長。

2014年，戴爾中國進(jìn)入4.0階段。此時(shí)的戴爾公司轉(zhuǎn)型基本完成，各塊業(yè)務(wù)開始穩(wěn)定。而對(duì)于中國市場(chǎng)來講，則是要加速本土化，融入本地生態(tài)系統(tǒng)。

其實(shí)，在2014年前后，所有的外企在中國都面臨著新的抉擇。一方面因?yàn)樾畔踩脑?，中國客戶?duì)外企產(chǎn)品的采購有些擔(dān)心。二是中國企業(yè)快速崛起，并向產(chǎn)業(yè)鏈上游挺進(jìn)。對(duì)于外企來講，已經(jīng)過了”投資換市場(chǎng)”的階段，需要徹底本土化，并真正融入中國的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，而不能再是一家高冷范兒十足的外企。英特爾、微軟、高通、惠普等企業(yè)都是大手筆與中國本土企業(yè)合資、合作，進(jìn)行“身份”上的再定位。

戴爾也一樣大手筆，并且誠意十足。

邁克爾 戴爾于2015年訪華期間，宣布了戴爾“在中國，為中國”全新的在華4.0發(fā)展戰(zhàn)略：戴爾將在今后5年內(nèi)將在中國市場(chǎng)投入1250億美元，預(yù)計(jì)對(duì)中國進(jìn)出口額貢獻(xiàn)約1750億美元，并直接或間接支持100萬個(gè)工作機(jī)會(huì)，展現(xiàn)了戴爾公司對(duì)中國市場(chǎng)的長期承諾----其實(shí)，從這幾個(gè)數(shù)字當(dāng)中，我們可以看到戴爾與中國產(chǎn)業(yè)生態(tài)的密切關(guān)系。

“從目前執(zhí)行的情況來看，1250億美元的投入肯定會(huì)超出的?！贝鳡栔袊?.0戰(zhàn)略的進(jìn)展超出了黃陳宏的預(yù)期。此外，戴爾還與中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司（CEC）簽署合作備忘錄，與中科院自動(dòng)化所成立“人工智能與先進(jìn)計(jì)算聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”，這些合作都使戴爾可以獲得更多中國客戶的認(rèn)可。

“在中國為中國”不是妥協(xié)，而是發(fā)展

“在中國，為中國”，翻譯為英文是“In China, For China ”。一家美國公司，如果在中國媒體上說“在中國，為中國”，這是被認(rèn)為是“政治正確”的事情。但一家美國公司要在美國的主流媒體上說“In China, For China ”，多少會(huì)有些敏感。

“在中國，為中國”，是戴爾中國4.0階段提出的戰(zhàn)略口號(hào)。作為戴爾中國區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人，黃陳宏曾一度很擔(dān)心這個(gè)戰(zhàn)略在美國無法傳播，“公司總部會(huì)把這個(gè)新聞稿發(fā)出去嗎？”

值得慶幸的是，總部沒有任何疑問，向美國的主流媒體傳播了“In China, For China ”的信息?！斑~克爾 戴爾非常了解中國，并且支持我們?cè)谥袊膽?zhàn)略落地?！?

在黃陳宏看來，無論出生于哪個(gè)國家，每一個(gè)想做大的企業(yè)都面臨國際化的問題。一個(gè)美國公司到中國來發(fā)展，和一個(gè)中國公司去美國發(fā)展是同樣的道理，要適應(yīng)本地的政策、趨勢(shì)以及產(chǎn)業(yè)競爭?！八晕覀?cè)谥袊龅模褪浅浞值厝谌胫袊鐣?huì)，中國IT生態(tài)系統(tǒng)，一直跟著政府的政策和方向走。”

中國很早就開放了四個(gè)特區(qū)，戴爾選擇了廈門作為生產(chǎn)基地，既支持了特區(qū)的發(fā)展，也使得戴爾真正開始了本地化。發(fā)展到今天，戴爾全球73%的產(chǎn)品都是在中國生產(chǎn)的。上海發(fā)展浦東的時(shí)候，戴爾在上海成立了全球服務(wù)中心；國家要振興東北的時(shí)候，戴爾在大連成立了全球指揮中心；國家開發(fā)西部的時(shí)候，戴爾在成都建立第二個(gè)制造中心。如今，政府發(fā)展“一帶一路”，戴爾依然緊跟步伐，成為“一帶一路”的主動(dòng)脈----蓉歐鐵路的最早用戶之一。

其實(shí)，這一步一步走下來，不是為了換取政府的信任，而是彼此真正受益。在支持政策的同時(shí)，戴爾也實(shí)現(xiàn)了自己的飛速增長。

戴爾總部為什么對(duì)戴爾中國有這么大的支持力度？黃陳宏認(rèn)為，中國不僅是巨大的市場(chǎng)，來自中國企業(yè)的競爭力也非常強(qiáng)，對(duì)戴爾自身競爭力的塑造很有幫助。

“以前都是外企在中國市場(chǎng)上競爭，這些年我們看到中國IT企業(yè)的變化，他們的創(chuàng)造力、競爭力都在大幅度提高，成長非?？臁Ｖ袊袌?chǎng)是競爭最為充分的市場(chǎng)。”網(wǎng)絡(luò)第一是華為，PC聯(lián)想第一，中國還出現(xiàn)了小米這樣的企業(yè)，這些在黃陳宏看來，都是對(duì)戴爾的鞭策。

“如果在中國的競爭中能站住腳，一定對(duì)公司在全球的生意有極大的幫助。相反，如果在中國的競爭中出局，早晚全球市場(chǎng)也守不住。我覺得這是一個(gè)最要緊的心態(tài)變化?！?/strong>